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十大營銷懸案
作者：《成功營銷》 日期：2004-2-8 字體：[大] [中] [小]
對于許多企業(yè)來說，距成功和失敗都可能只有一步之遙。最終的結(jié)果如何，時間無疑是最好的驗證。本刊選擇了2003年十大營銷懸案，為2004年的中國市場，給出《成功營銷》的視點。
歸附歐萊雅 小護士嫁入豪門的命運？
文/本刊記者 王卓
案例主體： 巴黎歐萊雅集團，麗斯達日化（深圳）有限公司
市場地位： 歐萊雅是全球排名第一的化妝品公司，小護士創(chuàng)建只有短短11年，在中國護膚品行業(yè)
市場目的： 歐萊雅借助小護士的銷售渠道可以讓美寶蓮等大眾產(chǎn)品的銷路成倍數(shù)的擴大，并大大提高歐萊雅本地化生產(chǎn)的能力，節(jié)省物流成本。
運作疑問：
1.小護士是否將遭雪藏——鑒于“美加凈”和“熊貓”的教訓(xùn)，李志達也曾經(jīng)動搖過。但是，蓋保羅保證“絕對不會讓小護士消失”，并拿出了詳細的品牌發(fā)展計劃書。
2．小護士是否能成為又一個“美寶蓮”——歐萊雅對小護士感興趣的原因，最主要的是考慮到中國市場的情況和需求。
3．跨國巨頭依仗資金、品牌實力，通過整合，不斷對中國中低端市場滲透，本土品牌引為驕傲的渠道優(yōu)勢堪復(fù)何存？
案例背景： 2003年12月11日下午2：30，全球最大的化妝品集團巴黎歐萊雅在巴黎和北京同時宣布，歐萊雅集團正式簽訂了收購中國護膚品牌小護士的協(xié)議。并購的新聞發(fā)布會上，由于歐萊雅中國總裁蓋保羅和小護士創(chuàng)始人李志達的一句玩笑話，很多媒體上甚至出現(xiàn)了“歐萊雅要求李志達永不涉足化妝品行業(yè)”的誤傳。
作為2003年度最引人注目的并購案，小護士嫁入豪門引起了業(yè)界關(guān)于小護士日后命運和中國化妝品市場格局的諸多猜測。
歐萊雅選擇小護士背景回放
歐萊雅是全球排名第一的化妝品公司，擁有500多個品牌，進入中國的有“巴黎歐萊雅”、“美寶蓮”、“蘭蔻”、“薇姿”等10個品牌，2002年銷售額高達143億歐元。
那么，創(chuàng)建只有短短11年的小護士為何會得到歐萊雅的青睞呢？
一、歐萊雅要加強在中國的攻勢
歐萊雅自1997年進入中國以來，銷售額在5年之內(nèi)增長了5倍，業(yè)績頗為驚人。但是，2002年，中國化妝品市場總額約為450~460億人民幣，已經(jīng)躍居亞洲第二位，而歐萊雅的占有率連2%都不到，中國市場的銷量也只占到集團全球銷量的1%，著實令這位巨人難受。與此同時，歐萊雅的老對頭寶潔公司2003年初收購了德國護發(fā)產(chǎn)品公司威娜，并巨資投入旗下中檔護膚品牌玉蘭油，加上公司的高端護膚品牌SK-II以及在亞洲頗受歡迎的彩妝品牌蜜斯佛陀，對歐萊雅構(gòu)成了強大的威脅。歐萊雅必定要加強在中國的攻勢。
二、本土品牌國際化是歐萊雅的擅長之道
歐萊雅集團的全球升級主要得益于CEO歐文·林德賽的品牌經(jīng)營之道，他最擅長在全球各地收購具有發(fā)展?jié)摿Φ膮^(qū)域品牌，經(jīng)過歐萊雅的國際化包裝和研發(fā)支持，使之成為全球化品牌或某地區(qū)的領(lǐng)導(dǎo)品牌，其中最著名的案例就是“美寶蓮·紐約”。而歐萊雅進入中國6年來，還沒有在中國收購一個本土品牌，這顯然不太符合歐萊雅的一貫作風(fēng)。而縱觀目前市場上表現(xiàn)比較好的幾個本土品牌，小護士的定位和品牌形象無疑是最“洋氣”和最符合歐萊雅“擇偶標準”的。
三、最看中小護士完善的大眾化渠道
小護士從創(chuàng)建之初就花大力氣構(gòu)建了覆蓋全國的280，000個銷售網(wǎng)點。歐萊雅擅長的市場細分、品牌定位和集團渠道細分是完整結(jié)合在一起的。目前，歐萊雅集團的高檔產(chǎn)品，如蘭蔻和赫蓮娜等，通過高檔百貨商店銷售，并提供最好的咨詢服務(wù)；中檔產(chǎn)品則通過專業(yè)渠道銷售，如歐萊雅專業(yè)美發(fā)產(chǎn)品是通過專業(yè)發(fā)廊銷售，而薇姿和理膚泉則通過專業(yè)藥房銷售；大眾產(chǎn)品如美寶蓮和卡尼爾則采取“盡可能方便購買”的策略。但是，歐萊雅進入中國以來，大眾產(chǎn)品的銷售網(wǎng)絡(luò)一直沒有很好的建立起來，現(xiàn)在仍然走的是百貨商店的渠道，2003年美寶蓮才進入一些超市，這可以說是歐萊雅集團的軟肋。小護士的銷售渠道將可以讓美寶蓮等大眾產(chǎn)品的銷路成倍數(shù)的擴大，是小護士帶來的最好的嫁妝。而小護士宜昌生產(chǎn)基地的產(chǎn)量和歐萊雅蘇州工業(yè)園的產(chǎn)量基本相當(dāng)，能夠大大提高歐萊雅本地化生產(chǎn)的能力，節(jié)省物流成本。
難怪連歐文·林德賽對這次收購也頗為欣賞，認為“是集團在中國市場發(fā)展及其重要的一步�！�
歐萊雅收購小護士后帶來的疑問
一、小護士是否將遭雪藏
歐萊雅并購小護士，讓大家很自然地聯(lián)想到了近年來跨國品牌并購國產(chǎn)品牌的一系列不愉快的先例。其中最著名的當(dāng)屬聯(lián)合利華收購上海家化的“中華”、“美加凈”兩個牙膏品牌，寶潔公司收購“熊貓”洗衣粉品牌。
美加凈品牌創(chuàng)建于1962年，租賃給聯(lián)合利華前年銷量達到了6000萬支，是中國國產(chǎn)牙膏第一品牌。但是在品牌租賃給了聯(lián)合利華七年之后，美加凈整整三年沒有在媒體上做過廣告，2001年銷量只有2000萬支，而同時，聯(lián)合利華的“潔諾”卻堂而皇之的登上中國牙膏市場第一階梯。同樣命運的還有當(dāng)年北方洗衣粉市場名牌“熊貓”。1994年，寶潔公司買斷了“熊貓”品牌50年的使用權(quán)，不是為了發(fā)展，而是為了讓“熊貓”為自己旗下的洗衣粉品牌讓出了市場份額。2000年，熊貓洗衣粉年銷售量由1994年的6萬噸降到了4000噸，寶潔公司的“汰漬”、“碧浪”卻成為中國洗衣粉市場的強勢品牌。
但是，仔細分析歐萊雅與小護士的聯(lián)姻和當(dāng)年的“美加凈”、“熊貓”等還是有許多不同之處。小護士被冷藏的依據(jù)不足。
聯(lián)合利華和寶潔采取的是“品牌租賃”和“購買品牌使用權(quán)”的方法，只是取得了品牌使用權(quán)。如聯(lián)合利華每年只需要付出“美加凈”銷售額的1.8%作為租賃費，所以冷藏“美加凈”的成本并不高。而歐萊雅公司對小護士采取的是全部收購的方式，小護士的品牌、生產(chǎn)基地、銷售網(wǎng)絡(luò)、財務(wù)報表都將歸入歐萊雅集團名下。雖然雙方都沒有透露具體成交額，但是歐萊雅付出的代價絕對比當(dāng)年聯(lián)合利華和寶潔要大得多。
最重要的是，當(dāng)年聯(lián)合利華和寶潔采取品牌清理的戰(zhàn)術(shù)對付本土品牌的市場背景是，“美加凈”的中高端定位和“潔諾”重合，“熊貓”的低端定位和“汰漬”重合，兩相比較，它們當(dāng)然會選擇這兩個品牌給自家品牌讓路了。
而目前歐萊雅在中國大陸的大眾產(chǎn)品中，美寶蓮主攻彩妝市場，巴黎歐萊雅的品牌定位比較中檔，而卡尼爾主要是美發(fā)產(chǎn)品。而小護士護膚系列產(chǎn)品在中國年輕人中96%的品牌認知度，以及多年經(jīng)營的“防曬”專業(yè)產(chǎn)品形象，正好補了歐萊雅集團產(chǎn)品線的空缺。
從歐萊雅收購小護士的過程來看，小護士被冷藏的可能性也不大。據(jù)有關(guān)人士透露，歐萊雅看上小護士已經(jīng)整整四年了。在這四年時間里，蓋保羅曾經(jīng)多次拜訪李志達夫婦，和他們建立了良好的私人關(guān)系。李志達自己也說，“在這個漫長的過程中，我常常被蓋保羅的真誠所打動。”2001年底，鑒于“美加凈”和“熊貓”的教訓(xùn)，李志達也曾經(jīng)動搖過。但是，蓋保羅對李志達保證“絕對不會讓小護士消失”，并拿出了詳細的品牌發(fā)展計劃書，最終說服了李志達。
收購當(dāng)天下午，歐萊雅就和原小護士的70多名高級經(jīng)理簽訂了勞動合同。李志達透露，這樣的安排可以保證小護士不會在短期內(nèi)被弱化。
二、小護士是否能成為又一個“美寶蓮”？
那么，小護士是否能夠像當(dāng)年的美寶蓮那樣，在歐萊雅的打造下從一個美國區(qū)域品牌迅速成長為國際性品牌呢？小護士是否能保持原來頗具大眾親和力的形象呢？
蓋保羅在收購小護士的發(fā)布會上稱：“歐萊雅會加大小護士在科研上的投入，在科技上創(chuàng)新，在配方上更新，讓小護士在中國的護膚品市場里面能起到明顯的領(lǐng)先作用。等到時機成熟的時候，歐萊雅會把小護士這樣一個成功的品牌推向世界。”
但是，蓋保羅同時也表示，“歐萊雅集團下有很多區(qū)域性品牌，歐萊雅對小護士感興趣的原因，最主要的是考慮到中國市場的情況和需求。中國的護膚品市場是一個競爭非常激烈的市場，所以歐萊雅對小護士收購后，首先要讓它在原來的基礎(chǔ)上，在中國護膚品市場中起到明顯的領(lǐng)先作用�！�
由此看來，短期之內(nèi)歐萊雅將小護士推向國際市場的可能性并不大，歐萊雅的主要目標還是中國市場。因為，當(dāng)年美寶蓮雖然在國際市場上的份額很低，但是在世界許多消費者，特別是年輕消費者看來，“紐約”總是和流行、時髦、年輕、活力聯(lián)系在一起，無疑給了“美寶蓮·紐約”一張時尚化的標簽。而小護士目前并不具備這樣的優(yōu)勢。
小護士最可能的命運是和集團的另一個大眾品牌卡尼爾聯(lián)合起來，牢牢占領(lǐng)大眾護扶品（特別是防曬護膚品）市場。歐萊雅在這方面也是經(jīng)驗豐富。1998年和2000年，歐萊雅先后收購了Soft Sheen和Carson兩個在美國黑人和南非有一定知名度的品牌，然后進行合并，成功地占領(lǐng)了41%的非洲裔市場。
卡尼爾品牌成立于1904年，專注于美發(fā)、染發(fā)產(chǎn)品和防曬護理產(chǎn)品，“卡尼爾研究中心”被譽為歐洲自然美容第一品牌。雖然卡尼爾在產(chǎn)品研發(fā)上具有相當(dāng)?shù)膬?yōu)勢，但是在中國市場的知名度卻一直不高，銷售網(wǎng)點也只有1300多個�？釥栕匀�、健康活力的形象和小護士年輕、親切的形象頗為吻和，卡尼爾的研發(fā)能力和小護士的零售網(wǎng)絡(luò)又正好形成了互補。
據(jù)市場調(diào)查公司EuroMonitor的調(diào)查，2002年全球防曬類產(chǎn)品在化妝品中增長幅度最高，達到了4.2%，亞太地區(qū)的增長額為8.0%。歐萊雅利用卡尼爾在頭發(fā)防曬產(chǎn)品上的專業(yè)性和小護士的專業(yè)防曬口碑，肯定將會全面占領(lǐng)中國乃至亞太防曬類化妝品市場。
就在歐萊雅收購小護士不久，又傳出了寶潔將于2004年1月正式收購羽西的消息。寶潔也正式補齊了旗下化妝品牌的中檔產(chǎn)品空檔，兩巨頭在中國的交鋒將更趨白熱化。在上期本刊的《2003年度品牌競爭力調(diào)查》中曾經(jīng)指出，本土品牌雖然市場份額大，但是化妝品市場80%的利潤卻被國外品牌賺去了�？鐕緭碛袕妱萜放频恼稀⑹袌龆ㄎ缓蜖I銷技術(shù)方面的優(yōu)勢，以及強大的技術(shù)和資金支持。國產(chǎn)品牌是否仍然能依靠“概念”與低端渠道滲透與它們抗衡，這是2004年值得關(guān)注的問題。
打造第三方勢力
文/本刊記者 崔艷
案例主體： 廣東中域電訊連鎖有限公司
市場地位： 移動通訊產(chǎn)品大型專業(yè)連鎖商店
市場目的： 打造中國電訊業(yè)第三方勢力，到2006年共建立10000家連鎖加盟店 。
運作疑問：
1.能否構(gòu)建手機市場第三方勢力——中域希望像國美蘇寧那樣做主人，而不是手機廠商的附庸，但手機廠商正時刻提防著家電業(yè)情況的重演。
2.單一經(jīng)營制約利潤來源——在手機利潤持續(xù)走低的情況下，單一手機經(jīng)營主能堅持多久？十分令人擔(dān)憂。
3.對下游加盟店能否有吸引力——中域電訊是一種變相的代理分銷，給下游的留利很低。如何才能鞏固這張銷售網(wǎng)？
案例背景: 從2003年7月開始，"買手機，到中域"的廣告在中央電視臺和一些地方衛(wèi)視上頻頻出現(xiàn)。為配合自身的擴張需要，中域電訊在經(jīng)銷商中破天荒地做起了形象廣告，在中央電視臺的黃金時段全面開花，風(fēng)頭甚至一度蓋過手機廠商�！�
1個月后，在中國電訊連鎖經(jīng)營虎門峰會上，中域電訊明確提出了"締造中國電訊業(yè)第三勢力"的說法，期望將由運營商（第一方勢力）和廠家主導(dǎo)的電訊零售終端（第二方勢力）市場顛覆，建立一種由市場終端零售商參加和制定行業(yè)規(guī)則的秩序，并制定了"五年建萬店，年內(nèi)實現(xiàn)千店"的計劃。
中域快速擴張策略質(zhì)疑
對于中域的瘋狂擴張行為，業(yè)界在驚訝其速度的同時，也提出了不少質(zhì)疑，例如，中域的資金能否應(yīng)付大規(guī)模的并購行動？在龐大的網(wǎng)絡(luò)規(guī)模下，中域的管理能力能不能經(jīng)受住考驗？在多元化和多種渠道混和使用還是零售終端的主流業(yè)態(tài)時，只做專營業(yè)務(wù)是否會制約其長遠發(fā)展？給加盟者的利潤能否吸其成為長期伙伴？
能否構(gòu)建手機市場第三方勢力
中域公司規(guī)劃在2003年完成1000家連鎖店的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)2004年3000家、2005年6000家和2006年10000家連鎖店的宏偉目標。從這個數(shù)字可以清晰地看出中域快速擴張之野心。
中域電訊認為，如果把移動網(wǎng)絡(luò)運營商、系統(tǒng)及手機制造商分別作為移動通訊行業(yè)的第一方、第二方勢力的話，手機的經(jīng)銷商（包括零售商）無疑應(yīng)稱為第三方勢力。但在目前的中國市場，第一方、第二方勢力均處在政策的保護傘下，這種局面使得中國移動通訊市場形成了兩極世界，在這種不對稱的格局中，第三方勢力與第一方、第二方勢力之間，顯然是一種不平等的對話。而第三方勢力的弱小，也阻礙了第一方、第二方勢力的發(fā)展，從而阻礙了整個行業(yè)的發(fā)展。
中域電訊董事長兼總裁李建明說：“現(xiàn)在的經(jīng)銷渠道完全是自生自滅，呈現(xiàn)出一盤散沙的局面。如果有了一個無限寬廣的連鎖公共平臺，把銷售渠道集結(jié)在一起，終端渠道商就能徹底走出人微言輕的尷尬。中域通過萬店計劃，是想建立新的行業(yè)生態(tài)，希望像家電業(yè)一樣做主人，而不是手機廠商的附庸�！�
但現(xiàn)在手機市場與家電市場還是有所不同，由于手機的技術(shù)相對更新快、設(shè)計更加多樣化和個性化，因此，產(chǎn)品同質(zhì)化傾向并不象家電業(yè)那么嚴重，因此價格戰(zhàn)和渠道戰(zhàn)還并沒有白熱化。而且，有了前車之鑒，手機廠商正時刻提防著家電銷售渠道逼宮廠商的局面在手機市場重演。因此，中域構(gòu)建第三方勢力的希望，在手機市場實現(xiàn)起來并不容易。
單一經(jīng)營制約利潤來源
目前手機分銷領(lǐng)域主要有三種勢力：一種是專業(yè)的連鎖企業(yè)，如中域、蜂星、天音；另一種是綜合的家電流通企業(yè)，如大中、國美、蘇寧；還有一種大型的百貨商場和超市，如家樂福、沃爾瑪。
在中國手機零售市場上，龍頭老大們當(dāng)然是早先做洋品牌代理商的中郵普泰、蜂星等，但由于手機廠商們?nèi)找鎸鹘y(tǒng)的層級代理制不滿意，中郵普泰、蜂星等的絕對優(yōu)勢正在消失�！�
而手機零售店連鎖企業(yè)和家電流通企業(yè)建立的手機大賣場正逐漸崛起，兩者都認為自己是手機分銷的未來模式。
國美、蘇寧等家電流通企業(yè)認為手機連鎖店的加盟企業(yè)大多是從尋呼店發(fā)展而來的通信小鋪，規(guī)模小、能力有限、抗風(fēng)險能力差，隨時都有可能退出，這樣的渠道很難持久。
蘇寧某位市場負責(zé)人甚至認為在利潤持續(xù)走低的情況下，單一手機經(jīng)營主很可能熬不了幾年，就得退出市場。因為產(chǎn)品的單一性，使它們的利潤只能從手機上來，而家電流通企業(yè)則可以有多種獲利的途徑。比方說如果手機賣得好，就可用手機養(yǎng)家電，如果家電賣得好，就用家電養(yǎng)手機。多條腿走路一定走得穩(wěn)。
另外，從消費者購買場所選擇來看，隨著手機的價格越來越平民化，手機本身的神秘感和專業(yè)性也隨之降低。手機這個曾經(jīng)的高科技奢侈品變成了今天誰都會擺弄的小玩藝兒。曾經(jīng)被賦予的專業(yè)性概念在百姓心中越來越淡漠，買手機的人不在乎是不是要在專業(yè)店里買，更不在乎能不能得到專業(yè)人員的講解。
對下游加盟店能否有吸引力
目前，國內(nèi)約有25萬至30萬家手機經(jīng)銷店。雖然很多區(qū)域市場都有一兩個地方渠道品牌，但擁有100家連鎖店以上的跨省市大型連鎖組織，全國不超過5家，而中域要做到網(wǎng)絡(luò)規(guī)模突破千家，甚至要達到萬家，這無疑是一個非常驚人的計劃。
中域這種疾風(fēng)驟雨的擴張，似乎順應(yīng)了手機市場零散渠道整合的趨勢。為節(jié)約成本，中域目前主要擴張方式為"特許加盟"、"經(jīng)營聯(lián)盟"和"收購兼并"。節(jié)約擴張成本的加盟方式吸收的目標主要是一些小規(guī)模的地方連鎖店。
這樣，中域名義上零售，實際上也是在做一種變相的代理分銷。中域?qū)B鎖店的供貨配給采用統(tǒng)購統(tǒng)配、款到發(fā)貨形式，區(qū)域內(nèi)統(tǒng)一制定出貨和零售價格，給自己留出約10％的利潤。但對中域的終端加盟店而言，"我們的平均毛利率還不到10％。"中域的廣西合作伙伴鑫輝電子的戴經(jīng)理說。正因為如此，中小零售商參與建構(gòu)中國最大直銷網(wǎng)絡(luò)的決心并不堅定。比如鑫輝就沒有全線加盟中域。
鑫輝本身也是當(dāng)?shù)厥謾C代理商，所售手機除了中域向廠商買斷的機型，還有鑫輝通過原有渠道在當(dāng)?shù)夭少彽臋C型。與鑫輝相同的這些加盟商們與中域簽約有效期多為3至5年，合約期滿時，恰好是中域的萬店宏圖時限之末。如何鞏固這張銷售網(wǎng)，仍是中域需要思考的問題�！�
并購樂華 TCL雙品牌動作福兮禍兮
文/吳軍磊
案例主體 TCL控股（BVI ）有限公司
市場地位 TCL彩電已成為中國彩電市場領(lǐng)導(dǎo)品牌之一。
市場目的 TCL集團的目標是在未來的五年內(nèi)，其 彩電的生產(chǎn)規(guī)模達到世界的前五名。２００３年TCL的彩電產(chǎn)量將突破１０００萬臺，如果加上樂華彩電的生產(chǎn)規(guī)模，世界前五名的目標將很快達到。
運作疑問 １．品牌價值如何提升？——TCL如何重建已經(jīng) 大幅滑落的樂華品牌的美譽度；樂華是低端產(chǎn)品形象，操作樂華品牌也許會傷及TCL的品牌形象。
�。玻放崎g關(guān) 系如何理順？——新樂華要打造的是一個全線產(chǎn)品，這樣的品牌關(guān)系，品牌定位不明，兩個品牌相 互擠占市場，沒有協(xié)調(diào)與配合，顯然不能發(fā)揮多品牌的優(yōu)勢。
案例背景 ２００３年８月１２日，TCL集團和 南方科學(xué)城發(fā)展股份有限公司在廣州共同舉行新聞發(fā)布會，歷時一年多的品牌并購以“數(shù)碼樂華”的正式成立而落幕。新成立的廣州數(shù)碼樂華科技有限公司以樂華為品牌進行彩電產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售，其中TCL控股（BVI ） 有限公司控股７０％。
此次品牌并購，TCL與原樂華并不存在“兼并”和“收購”的關(guān)系。數(shù)碼樂華既不接收原樂華的生產(chǎn)基地，也不接手原樂華的人員安排，當(dāng)然也不存在任何債權(quán)、債務(wù)關(guān)系。品牌并購后，TCL集團將完全把數(shù)碼樂華作為第二個獨立品牌進行培育，從而形成TCL與樂華并立的雙品牌策略。數(shù)碼樂華將與TCL彩電共同使用TCL集團多媒體本部的資源，但兩個品牌完全獨立、互不相干，且彼此是競爭關(guān)系。TCL這種品牌并購與傳統(tǒng)兼并、收購相比最大的優(yōu)勢在于只拿品牌資產(chǎn)，而不收購廠房、人員、渠道等會給收購企業(yè)帶來沉重負擔(dān)的不良有形資產(chǎn)。拿了元寶卻卸了包袱，TCL把品牌并購稱為“最輕松的并購”。
TCL并購樂華品牌動因回放
TCL集團原本的單品牌策略 已取得了不錯的業(yè)績，而品牌收購后將會形成TCL與樂華并立的雙品牌策略，多品牌策略經(jīng)營的復(fù)雜性勢必對 TCL目前運行良好的經(jīng)營模式帶來影響，TCL集團品牌并購目的何在？
一、樂華品牌價值驅(qū)動
樂華集團比TCL的歷 史還長，在上個世紀80年代，樂華品牌曾經(jīng)是中國電子行業(yè)最有競爭力的品牌之一，其彩電產(chǎn)品的市場份額在 國內(nèi)彩電業(yè)中名列前五名。只是由于渠道變革失敗，再加上售后服務(wù)沒能跟上，2002年11月，樂華經(jīng)歷了資金 鏈斷裂、資不抵債和兼并重組等多重變故，整個集團從此一蹶不振。但樂華品牌價值尤在，在目前家電行業(yè)競 爭日趨激烈的環(huán)境下，依靠兩個強勢品牌打天下，利用品牌間的協(xié)調(diào)效應(yīng)要好過一個品牌的孤軍奮戰(zhàn)。
二、“ 龍虎計劃”
需要李東生在數(shù)碼樂華成立發(fā)布會上宣布了TCL集團發(fā)展的“龍虎計劃”：多媒體電子、移動通信終 端產(chǎn)業(yè)在3到5年時間進入世界前五強，稱之為“龍騰四海”；在家電、信息、電工、文化產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，用3到5年 時間，進入國內(nèi)一流企業(yè)行列，稱之為“虎躍神州”；創(chuàng)建具國際競爭力的世界級企業(yè)，2010年銷售收入突破 1500億元。
品牌并購后的數(shù)碼樂華是TCL開創(chuàng)“龍虎計劃”的重要一部分，數(shù)碼樂華可以發(fā)揮資源整合效應(yīng)，實 現(xiàn)樂華彩電在市場競爭中的快速發(fā)展。舉例而言：當(dāng)前國內(nèi)彩電業(yè)只有年銷量達到300萬臺才能實現(xiàn)盈虧平衡， 而數(shù)碼樂華30萬臺就已經(jīng)達到盈虧平衡點。TCL計劃數(shù)碼樂華的市場目標為2003年實現(xiàn)銷售30萬臺，2004年150 萬臺，2005年300萬臺。TCL集團的目標是在未來的5年內(nèi)，其彩電的生產(chǎn)規(guī)模達到世界的前五名。2003年TCL的 彩電產(chǎn)量將突破1000萬臺，如果加上樂華彩電的生產(chǎn)規(guī)模，世界前五名的目標將很快達到。
三、政府優(yōu)惠政策 扶持
數(shù)碼樂華落戶廣州科學(xué)城，可以享受稅收優(yōu)惠，還可以得到許多彩電工程機訂單，而TCL借數(shù)碼樂華，可以 低成本得到的廣州科學(xué)城的地塊。
四、地理區(qū)位優(yōu)勢使然
廣州是廣東乃至華南的經(jīng)濟中心，擁有強大的物流、 信息和科教研優(yōu)勢，在廣州布局，對TCL的長遠發(fā)展具有重要的戰(zhàn)略意義。
TCL 策略質(zhì)疑
TCL集團品牌并購后 ，在國內(nèi)就形成了TCL與樂華并立的多品牌策略。但是，多品牌策略并不是靈丹妙藥，多品牌的產(chǎn)生會帶來經(jīng)營 的復(fù)雜性，而整體優(yōu)勢的發(fā)揮則依賴準確的品牌定位與有效的品牌管理，以及強有力的品牌維護。對TCL來說， 品牌并購僅是漫漫長路第一步，或者說是最簡單的一步，而多品牌策略優(yōu)勢的發(fā)揮則取決于下列問題的圓滿解 決：
一、品牌價值如何提升？
品牌并購以后，如何將不同的品牌依靠整體協(xié)同效應(yīng)使其價值得到提升是多品牌 策略成功的關(guān)鍵。
在經(jīng)歷了風(fēng)風(fēng)雨雨后，樂華品牌的美譽度已經(jīng)大幅滑落，如何重建品牌將是TCL集團下一步不 得不面對的重要問題�！拔覀儗⒀杆傩迯�(fù)樂華品牌受損的形象。前樂華彩電的配件、質(zhì)量問題，我們正在研究 解決方案，不久后就可以出臺�！睌�(shù)碼樂華總經(jīng)理范利軍這樣表示。TCL經(jīng)過嚴密的市場調(diào)查后相信，樂華品牌 的價值遠遠超過它曾經(jīng)的一些負面影響。利用TCL的人才、技術(shù)、渠道、資金的優(yōu)勢，提升樂華品牌價值還是有 可能的。
品牌并購對樂華品牌來說，是得到了起死回生的機會，但對TCL品牌并非如此。樂華在人們心目中一向 是以低端產(chǎn)品形象出現(xiàn)的，操作樂華品牌也許會傷及TCL的品牌形象。
二、品牌間關(guān)系如何理順？
多品牌下，品 牌間的關(guān)系是很復(fù)雜的，理順其間關(guān)系的問題就是品牌定位的問題。
按照TCL的計劃，新樂華要打造的是一個全 線產(chǎn)品：數(shù)碼樂華作為TCL集團旗下的一個新生品牌，具有完全獨立的運作體系，不受TCL彩電品牌的影響，二 者間的競爭將是不可避免的。但二者又將共同享用TCL方面的研發(fā)、采購、制造、物流和售后服務(wù)的平臺，從而 達到規(guī)模經(jīng)營、降低成本的目的，實現(xiàn)“前端競爭，后端共享”。新樂華還明確否認他們在上市之初通過價格 戰(zhàn)來確立市場地位的猜測，他們強調(diào)只會賣最合適的價格，而不是賣最低的價格。數(shù)碼樂華并不是按照一直流 傳的“TCL品牌定位高端，樂華品牌主打‘農(nóng)村機’和‘工程機’市場，穩(wěn)守中低端”的說法運作，而是先期從 適合大眾消費力的彩電產(chǎn)品切入市場，運作一段時間初步確立樂華彩電市場地位之后，再逐步切入到背投、液 晶、數(shù)字電視等高端領(lǐng)域。
數(shù)碼樂華高達2.48億元的首期項目款，有相當(dāng)部分資金將用于渠道的修復(fù)，將采取 三種渠道模式：一級市場，以家電連鎖和超市連鎖等新興渠道為主；二三級市場，采取小區(qū)域代理模式；同時 進入TCL集團消費、工程和商務(wù)等專業(yè)渠道。具體步驟是：2003年內(nèi)，選擇華南和華北地區(qū)的10個省級區(qū)域，形 成在局部市場的局部優(yōu)勢；到2004年，將根據(jù)市場銷售和渠道開發(fā)情況逐步進入其他區(qū)域市場，全面搭建樂華 彩電的高速通路。這樣的品牌運作對塑造樂華品牌強勢品牌的地位是有利的，但如何維護TCL強勢品牌的地位則 是很嚴峻的問題。
從中我們可以看出，TCL集團是準備把樂華培育成TCL的競爭對手的。這樣做，也許會在短期 內(nèi)起到1+1>2的目的，但對企業(yè)的長遠發(fā)展卻是不利的，忽視了品牌間的合作與企業(yè)品牌的塑造。這樣品牌間的 關(guān)系，一旦品牌定位不當(dāng)，兩個獨立的品牌，互相擠占市場，沒有協(xié)調(diào)與配合，顯然不能發(fā)揮多品牌的優(yōu)勢。
打造格林柯爾系 顧雛軍改變冰箱格局
文/本刊記者 邱小立
案例主體 格林柯爾集團
市場地位 已擁有國內(nèi)冰箱四大傳統(tǒng)品牌中的兩個
市場目的 要改變國內(nèi)冰箱的競爭格局，打造國際制冷家電航母。
運作疑問 １．如何避免各子品牌的相互侵蝕——旗下冰箱四大品牌定位還沒有完全錯開，廣告資源不能整合，能否保證在每一個細分市場都處于領(lǐng)先位置。
�。玻芊駥崿F(xiàn)產(chǎn)銷 量目標——海爾優(yōu)勢明顯，市場份額比容聲、美菱、新飛三家之和還多；洋品牌在完成對高端市場的壟斷后，開始向中端市場延伸，并且已經(jīng)取得較大的突破；冰箱新軍增長勢頭強勁。根據(jù)市場現(xiàn)狀，格林柯 爾沒有釋放產(chǎn)能的空間。
�。常騼r格戰(zhàn)的資本是什么——價格戰(zhàn)的前提是成本優(yōu)勢，哪怕是與伊萊 克斯這樣的洋品牌相比，但格氏旗下冰箱就沒有成本優(yōu)勢。
案例背景 通過一系列并購，格林柯爾系已擁有 ９００萬臺的冰箱產(chǎn)能，居世界第二、亞洲第一。而目前國內(nèi)冰箱市場年銷量是１０００萬臺。品牌方面，根據(jù)格林柯爾的規(guī)劃，旗下的科龍、容聲、康拜恩和美菱４個冰箱品牌，將組成３個梯隊全面出擊。其中科龍主攻高端，與西門子等品牌爭奪高檔冰箱市場；容聲、美菱主攻中高端，與海爾、伊萊克斯等分食絕大部分中高 檔冰箱市場份額；康拜恩主攻低端，全面拓展縣級市場，與“雜牌軍”決戰(zhàn)。
擁有國內(nèi)三分之一強的產(chǎn)能，高 中低端通吃的品牌策略，讓評論家驚呼：格林柯爾將改變國內(nèi)冰箱的競爭格局。
但格林柯爾真能如愿嗎？
格林柯爾冰箱并購大事回放
2002年9月收購原吉諾爾電 器有限公司；2002年12月收購上海上菱電器和遠東阿里斯頓冰箱生產(chǎn)線；2003年5月與西冷簽署控股合資協(xié)議； 2003年5月以20.03%份額控股美菱；2003年6月在揚州建設(shè)年產(chǎn)超過300萬臺的冰箱冷柜生產(chǎn)基地；2003年12月29 日，科龍與南京伯樂正式簽訂控股協(xié)議，南京伯樂將以設(shè)備——兩條產(chǎn)能達50萬臺的無氟冰箱生產(chǎn) 線和廠房等硬件入股，該生產(chǎn)線主要用于生產(chǎn)中端冰箱產(chǎn)品。
格林柯爾策略質(zhì)疑
一、多品牌運作能行嗎
既 然格林柯爾不打算將旗下的冰箱整合成一個品牌，而是希望通過多品牌運作，實現(xiàn)高低通吃，進而改變高中低 端每一個市場的格局，那如何避免品牌內(nèi)部的損耗，是擺在顧雛軍面前的第一個難題。
顧雛軍選擇多品牌戰(zhàn)略 的一個重要依據(jù)是，世界著名冰箱生產(chǎn)企業(yè)伊萊克斯的多品牌戰(zhàn)略非常成功。
他也許并沒有注意到，伊萊克斯 和西門子旗下雖然都有很多品牌，但也是非常謹慎地采取每個國家只打單一品牌的戰(zhàn)略。日前松下也在中國舍 掉一個National，專心致志打造一個Panas onic品牌。從自身的歷史來看，格林柯爾入主科龍后，科龍空調(diào)和 華寶空調(diào)兩個品牌一直都沒有整合好，至今還沒辦法形成合力。
格林柯爾收購美菱已有近半年的時間，但其旗 下冰箱四大品牌定位還沒有完全錯開。記者在各大家電 賣場采訪時發(fā)現(xiàn)，容聲冰箱的產(chǎn)品銷售價格集中在1500~2500元之間，美菱2000~3000元，科龍2000~4000元，康 拜恩1000~2000元。從整體上看，在價格上存在較大的重合。具體產(chǎn)品上，重合現(xiàn)象更是相當(dāng)嚴重，容聲BCD- 237、科龍BCD-238兩款分立多循環(huán)冰箱，功能、外觀基本一樣，價格也相差不到50元；科龍BCD-199WAK、美菱 BCD-207AK兩款產(chǎn)品，也是功能基本一致，價格相差幾十元。
2003年國慶期間，科龍、美菱聯(lián)手推出的特價暢銷 型號冰箱，最低價格降至800元/臺，直接擠壓格氏旗下康拜恩的市場空間。
而多品牌運作還有一個很大的弊病 ，就是廣告資源不能整合。因為品牌知名度、美譽度離不開廣告，與其他單一品牌的企業(yè)相比，格林柯爾要多 花三份廣告費用，這對于微利時代的企業(yè)來說，是不小的壓力。多品牌運作的第三個難題是：格林柯爾能否保 證在每一個細分市場都處于領(lǐng)先位置。高端市場上，西門子用虧損10個億以上的代價，才實現(xiàn)贏利，但還沒辦 法取得市場第一的位置。不論是格林柯爾還是科龍，短期內(nèi)都不可能有那么大的經(jīng)濟實力。格林柯爾正遭遇利 潤嚴冬，2003年三季度財報顯示，其營業(yè)收入比前一年同期下跌63%，利潤下跌83%。在中端市場上，容聲、美 菱不僅面對新飛、海爾等傳統(tǒng)競爭對手，還有一些近一兩年表現(xiàn)不俗的冰箱業(yè)新軍TCL、海信、康佳等。格林柯 爾惟一有較大把握的是還處在啟動階段的低端市場。
二、能釋放產(chǎn)能嗎
顧雛軍曾經(jīng)說過：格林柯爾旗下的冰箱 ，只有到了1000萬臺的產(chǎn)銷量，企業(yè)才有足夠穩(wěn)定的利潤。1000萬臺同時也是格林柯爾發(fā)動洗牌戰(zhàn)的起點，到了 這個規(guī)模，競爭對手降價格林柯爾可以不降價，因為改變不了市場大局。而格林柯爾一降價，對手就得跟著 降，否則就完了，但對手即使降價，也有很大的麻煩，因為他們沒有格林柯爾的規(guī)模優(yōu)勢，降價會使他們的利 潤受到較大的損害。
但格林柯爾能夠順利地實現(xiàn)它1000萬臺產(chǎn)銷量的目標嗎？
新生代市場監(jiān)測機構(gòu)2003年的調(diào) 查數(shù)據(jù)顯示，目前國內(nèi)冰箱市場的格局是：傳統(tǒng)的國產(chǎn)“四大家族”中，海爾的優(yōu)勢明顯，以26.66%的市場份 額遙遙領(lǐng)先于其他競爭對手，比容聲、美菱、新飛三家之和還多；西門子、伊萊克斯、LG等洋品牌在完成對高 端市場的壟斷后，開始向本土品牌固守的中端市場延伸，并且已經(jīng)取得較大的突破，在市場份額排名中，伊萊 克斯、西門子分別以7.75%、5.45%排在第三和第五位；TCL、榮事達、海信等冰箱新軍增長勢頭強勁，2003年度 ，榮事達和TCL的成長指數(shù)分別是187.49%、148.47%。
根據(jù)市場現(xiàn)狀，格林柯爾沒有釋放產(chǎn)能的空間。
雖然如此 ，格林柯爾還是有幾個途徑可以釋放它的產(chǎn)能的，比如通過降價搶占現(xiàn)有品牌的市場份額、進軍國際市場、在 國內(nèi)開拓新的市場。
2003年第三季度季財報中，1~9月科龍冰箱業(yè)務(wù)收入為24.9億元，毛利潤6.87億元；美菱冰 箱業(yè)務(wù)收入為9.81億元，毛利潤2.38億元；海爾冰箱業(yè)務(wù)收入26.02億元，毛利潤4.74億元。單純從冰箱業(yè)務(wù)來 看，相對海爾而言，格氏有一定資金實力，但根據(jù)新生代的調(diào)查，海爾冰箱的品牌忠誠度為86.16%，排在榜首 。如果格氏發(fā)動價格戰(zhàn)，將有不小的阻力。
而近年來，國內(nèi)冰箱市場的格局在深度裂變。在長三角一帶的白家 電常規(guī)制造基地，西門子、松下、伊萊克斯、三星等洋品牌正攜其產(chǎn)業(yè)大資本和先進技術(shù)加速發(fā)展，在國內(nèi)一 、二級城市的市場銷售中，洋品牌的銷售占去了半壁江山，尤其是在一級市場的貼身緊逼更是讓國內(nèi)廠家連連 退守。
中國家電協(xié)會公布的2003年上半年冰箱產(chǎn)品出口量數(shù)據(jù)統(tǒng)計顯示：青島海爾上半年冰箱出口總量在全國 出口份額中占31%，繼續(xù)保持榜首地位。而且由于海爾向來重視經(jīng)營品牌，其品牌在國際市場上已有一定影響。 格氏如果想在國際市場推廣自己的品牌，將會有很大難度。據(jù)說顧雛軍正在游說世界冰箱銷售大戶GE，關(guān)閉其 在墨西哥的生產(chǎn)廠，把產(chǎn)品拿到中國來做。
根據(jù)調(diào)查：我國大中城市家庭冰箱擁有率已超過95%，而農(nóng)村冰箱擁 有率只有22.7%，農(nóng)村市場冰箱需求潛力巨大。格氏也希望康拜恩能夠在競爭對手較少的情況下，啟動并占領(lǐng)農(nóng) 村市場。
但國務(wù)院發(fā)展研究中心《2003年~2005年中國電冰箱市場研究咨詢報告》表明：農(nóng)村居民收入增長緩慢 、新的消費觀念尚未形成，購買力不強，仍舊限制了農(nóng)村市場的發(fā)展，盡管國家將在未來幾年出臺一些政策以 加快農(nóng)村的發(fā)展，但這些政策的發(fā)揮作用需要一定的時間。對于農(nóng)村市場的發(fā)展，企業(yè)不能盲目樂觀。
三、打 價格戰(zhàn)的資本是什么
發(fā)動價格戰(zhàn)的前提條件，或是具有成本優(yōu)勢，或是有雄厚的資金實力。顧雛軍曾說，他已 經(jīng)將國內(nèi)尚有挖掘潛力的、有價值的冰箱生產(chǎn)線全部以低價收購，而建一條新的冰箱生產(chǎn)線至少要幾千萬元， 這使得格林柯爾每臺冰箱都對后來者構(gòu)成一個150元的成本壁壘，后來者要進入這個行業(yè)就得要掂量掂量。
但這 僅是為后來者設(shè)置的壁壘，對現(xiàn)在已經(jīng)在冰箱領(lǐng)域經(jīng)營的企業(yè)影響不大。目前，在國內(nèi)冰箱市場上，除了格林 柯爾旗下的品牌外，市場份額較大的企業(yè)有海爾和伊萊克斯。據(jù)伊萊克斯方面介紹，伊萊克斯的節(jié)能冰箱每立 升售價為9.5元到11元，普通冰箱的售價每立升約為8元到10元。而格林柯爾旗下4大冰箱品牌——科 龍平均售價是每升15元，容聲每升10~12元，美菱每升10元左右，康拜恩每升7元。與伊萊克斯比，格氏旗下品 牌沒有成本優(yōu)勢。
所以，格林柯爾雖然具備了一定的實力優(yōu)勢，但能否實現(xiàn)重繪冰箱格局的目標，還存在很多 的變數(shù)。
情定柯達 樂凱成為最大蠃家？
文/本刊記者 邱小立
案例主體 樂凱膠片集團公司
市場地位 樂凱 膠卷占有國內(nèi)二成左右的市場份額
市場目的 努力打造中國和世界感光材料市場、特別是發(fā)展中國家感光材料市場的競爭新格局。
動作疑問 �。保欠駫艘粋�數(shù)碼影像時代的棄兒——到２００５年，數(shù)碼相機銷售量將會達到５２５萬臺，遠遠超過傳統(tǒng)相機，而樂凱現(xiàn)在只能集中精力在傳統(tǒng)影像領(lǐng)域與柯達的合作，在數(shù)碼領(lǐng)域，樂凱能夠投入的資金已經(jīng)很少。
�。玻畟鹘y(tǒng)膠卷市場份額能否反超——柯達不可能放棄已成為其民用膠卷第二大市場的中國，富士也不會輕易放手，而在專用彩擴點數(shù)量上，樂凱與其他巨頭還有很大的差距。同時，走出去打造發(fā)展中國家感光材料市場競爭的新格局，其霸業(yè)能否成就也還有許多變數(shù)。
案例背景 ２００３年１０月２９日，經(jīng)過與柯達、富士“婚約”的幾番變換，樂凱終于與柯達簽定合作協(xié)議。在當(dāng)天的新聞發(fā)布會上，樂凱方面不無得意地強調(diào)，他們不僅得到柯達提供的約一億美元和技術(shù)支持，柯達還滿足了其堅持的“保留樂凱品牌，樂凱控股，擁有經(jīng)營管理權(quán)”的三原則。
樂凱的得意讓人感覺，在它與柯達、富士的三方博弈中，利用“以夷制夷”戰(zhàn)術(shù)，樂凱成了最大的贏家。
但如果是贏在戰(zhàn)術(shù)，輸在戰(zhàn)略，樂凱還能算大贏家嗎？
樂凱策略質(zhì)疑
與柯達合作后，樂凱膠卷質(zhì)量毫無疑問會有所提高，但這能保證樂凱在傳統(tǒng)膠卷市場中的份額迅速提升嗎？亦或樂凱本身就是揀了一個影像時代的“棄兒”。
一、是否揀了一個數(shù)碼影像時代的棄兒
樂凱方面稱，合作后，柯達向樂凱提供資金和技術(shù)支持，用于改造樂凱現(xiàn)有的片基和涂布生產(chǎn)線，并向樂凱贈予一條乳劑、涂布生產(chǎn)線；承諾向樂凱持續(xù)轉(zhuǎn)讓柯達公司的生產(chǎn)技術(shù)，以生產(chǎn)出世界級的彩色產(chǎn)品（膠卷）。樂凱能否生產(chǎn)出世界級的彩色膠卷現(xiàn)在還不好說，但在發(fā)達國家、甚至國內(nèi)，膠卷及其相關(guān)產(chǎn)品——傳統(tǒng)相機被數(shù)碼相機替代的可能性是越來越高。
2001年，日本進入了數(shù)碼革新時代。當(dāng)年的數(shù)碼相機銷售500萬臺，首次超過了傳統(tǒng)相機的銷售。根據(jù)信息趨勢研究公司提供的數(shù)據(jù)：2002年，北美市場上，數(shù)碼相機銷量1430萬臺，傳統(tǒng)相機1100萬臺。歐洲市場，奧地利等國2002年數(shù)碼相機銷量猛增，數(shù)碼相機銷售超過普通相機。
數(shù)碼相機在我國的普及速度也很快，賽迪顧問統(tǒng)計，2003年第三季度我國數(shù)碼相機市場實現(xiàn)銷量31.51萬臺，同比增長高達111.5%，全年預(yù)計將超過110萬臺。與銷量飆升相對應(yīng)的是產(chǎn)品價格的急劇下降，2003年第三季度產(chǎn)品市場平均價格同比下降了1200元，降幅接近40%，部分廠商中高端產(chǎn)品價格降幅甚至超過了50%。數(shù)碼彩擴費用高昂曾經(jīng)是很多人否定數(shù)碼產(chǎn)品將很快在國內(nèi)普及的理由，但2003年底從華東地區(qū)傳出消息，江蘇鎮(zhèn)江等地掀起數(shù)碼彩擴“降價”風(fēng)，洗一張6英寸數(shù)碼照片，與傳統(tǒng)膠卷花銷已相差無幾。這些都將進一步推動數(shù)碼產(chǎn)品的普及。更有人預(yù)計，到2005年銷售量將會達到525萬臺，遠遠超過傳統(tǒng)相機，成為家庭最為普及的數(shù)碼用品之一。
數(shù)碼相機產(chǎn)業(yè)的飛速發(fā)展引起了我國有關(guān)部門的高度重視，為此，國家還確立了發(fā)展數(shù)碼相機的戰(zhàn)略目標，力爭到“十五”末，使國產(chǎn)數(shù)碼相機整機年產(chǎn)量達到500萬臺，國內(nèi)市場占有率提高到50%以上。方正等企業(yè)還得到國家上億元的投資，扶持數(shù)碼相機的研制。
看到柯達、富士、愛克發(fā)等企業(yè)，以及國內(nèi)原來生產(chǎn)傳統(tǒng)相機的海鷗都紛紛進軍數(shù)碼顯像領(lǐng)域，樂凱也怦然心動。2003年6月13日，樂凱股份召開董事會，通過了修訂公司經(jīng)營范圍的議案，新增了“信息影像材料加工用藥液及相關(guān)化學(xué)品、彩擴設(shè)備、與銀鹽產(chǎn)品相關(guān)的數(shù)碼影像材料的研制、生產(chǎn)、銷售”等主營業(yè)務(wù)。此前，董事會已經(jīng)通過決議，聘任原來負責(zé)數(shù)碼影像的李京源為股份公司的總經(jīng)理。
但與柯達的合作，拖延了樂凱進軍數(shù)碼影像領(lǐng)域的步伐。在簽定合作協(xié)議的當(dāng)天，樂凱股份董事長杜昌燾說：“我們現(xiàn)在集中精力在傳統(tǒng)影像領(lǐng)域的合作”。這對于樂凱來說，一定程度上是不得已的事。因為現(xiàn)在全球的數(shù)碼影像格局已經(jīng)初步形成，全力向數(shù)碼影像轉(zhuǎn)型的柯達，為在這一領(lǐng)域占有一席之地準備了30億美元，但仍然不被市場所看好。雖然僅在中國發(fā)展的樂凱要投入的資金將遠低于柯達，但根據(jù)樂凱股份2003年第三季度的財務(wù)報表，公司1~9月的凈利潤為6643萬，比2002年同期下降37%。與柯達合作后，樂凱將為使用柯達的某些技術(shù)而向柯達支付費用，再加上其他的輔助費用，在數(shù)碼領(lǐng)域，樂凱能夠投入的資金已經(jīng)很少。
二、傳統(tǒng)膠卷市場份額能否反超
雖然在短期內(nèi)，樂凱已無法在數(shù)碼影像領(lǐng)域發(fā)力，但如果它能夠迅速占據(jù)傳統(tǒng)膠卷在國內(nèi)及其他新興市場的優(yōu)勢地位，保證豐厚的利潤來源，進而依靠雄厚資金反撲數(shù)碼影像領(lǐng)域，那還有可能在競爭中成為大贏家。
在柯達的幫助下，樂凱膠卷質(zhì)量會有明顯的提高，這毋庸質(zhì)疑。但這就能夠保證樂凱在傳統(tǒng)膠卷市場中份額的迅速提升嗎？
受工藝等方面條件的限制，任何品牌的膠卷產(chǎn)品，只能在自己專有的彩擴點彩擴，才能使質(zhì)量效果達到最佳。所以，各膠卷生產(chǎn)企業(yè)除了銷售膠卷外，還都投入大筆資金建設(shè)彩擴點。目前在國內(nèi)，柯達的傳統(tǒng)膠卷彩擴點有6000余家，富士3000余家，柯尼卡也有2800家。雖然樂凱膠卷的沖擴寬容度已得到了很大提高，就算采用柯達、富士的工藝沖擴，同樣可以保證照片的成像質(zhì)量，但多年來的實踐，已經(jīng)使得“樂凱膠卷無法與柯達、富士彩擴技術(shù)很好兼容”成為消費者的慣性思維。剛剛?cè)〉猛黄频臉穭P，能否在短期內(nèi)改變消費者的消費慣性，是一個很大的疑問。
在國內(nèi)傳統(tǒng)膠卷市場上，向來是柯達、富士、樂凱三足鼎立，樂凱想要突破，不能不與另兩家競爭。目前，柯達收入的70%來自傳統(tǒng)的膠卷和攝影產(chǎn)品，該公司全部的營運收益亦來源于此。柯達預(yù)計，到2006年，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)在該公司收入中所占比例將下降至40%，在營運收益所占比例也將下降至50%。在此之前，急需資金的柯達不可能放棄已成為其民用膠卷第二大市場的中國。另一方面，樂凱消化柯達的技術(shù)也需要一定的時間，不可能在短期內(nèi)達到柯達目前的質(zhì)量水平。
雖然在柯達和樂凱等品牌的長期圍攻下，富士膠卷的市場份額一再萎縮，但目前其在國內(nèi)市場份額也還有十幾個百分點。樂凱如果能夠全部將其占領(lǐng)，也是不小的收獲。但富士是否會輕易放手？在數(shù)碼普及步伐加快的前提下，樂凱占領(lǐng)富士的市場后，其絕對銷量是否肯定比目前高，現(xiàn)在都是未知數(shù)。
與柯達合資后，樂凱還有一個想法是打造發(fā)展中國家感光材料市場的競爭新格局，也就是占領(lǐng)廣大發(fā)展中國家的膠卷市場。目前，一些發(fā)展中國家隨著國民經(jīng)濟的發(fā)展和人民生活水平的提高，旅游業(yè)的日益繁榮，影像產(chǎn)品的市場需求正在快速增長。但這里面也還有許多變數(shù)。隨著數(shù)碼技術(shù)的快速成熟普及，以及影像產(chǎn)品的消費成本日益接近傳統(tǒng)膠卷，這些國家的消費者是否會以很快的速度就跨入了數(shù)碼消費呢？而在世界市場上稱王稱霸的富士、愛克發(fā)等企業(yè)，會將這些市場拱手讓給樂凱嗎？從種種情況看來，在樂凱、富士、柯達三方博弈中，樂凱有贏的地方。但如果是贏在戰(zhàn)術(shù)，輸在戰(zhàn)略，樂凱還能算大贏家嗎？